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售后服务上门服务电话，智能分配单据：中新健康｜博瑞医药老板的资本把戏玩脱了？

　　北京6月21日电(记者 赵方园)减重新药刚拿到受理通知还不到一周，公司实控人就因涉嫌操纵证券市场被警方带走。

　　博瑞医药近日公告，因涉嫌操纵证券市场，公司实际控制人袁建栋被公安机关取保候审。

　　作为公司创始人，袁建栋在公司内部拥有绝对掌控力，除董事长与总经理外，还同时代行财务总监、董事会秘书两项核心高管职责。

　　此番实控人涉刑，不仅让这家市值百亿的减重药赛道热门企业陷入风口浪尖，也使公司治理结构及核心管理职能高度集中等问题再次受到市场关注。

　　一人身兼四职，公司治理亮起红灯

　　取保候审属于刑事诉讼强制措施之一，不代表案件已形成最终结论。截至目前，博瑞医药尚未披露本次涉嫌操纵证券市场案的具体情况，包括涉案时间、涉案标的、案件所处阶段等关键信息。

　　针对实控人涉案可能引发的市场担忧，博瑞医药在公告中表示，公司日常经营活动由各职能部门负责，“不会对公司日常生产经营活动产生影响”。不过，从公司治理架构来看，袁建栋在经营管理体系中承担着多重核心职责。财务总监负责财务管理及定期报告编制，董事会秘书承担信息披露、投资者关系管理等职责，均属于上市公司规范运作体系中的重要岗位。

　　对此，博瑞医药在公告中明确承诺，将尽快于一个月内完成财务总监、董事会秘书补选工作，并及时完善“三会一层”治理架构，履行信息披露义务，以确保相关工作平稳衔接。

　　管理层动荡早有预兆。2026年3月底，原董事、财务总监邹元来辞职；5月下旬，董事、董事会秘书丁楠因个人工作调整离任。随后，财务总监和董秘空缺一直由袁建栋代行，直至此次案发。今年4月，袁建栋之女袁芬妮进入董事会担任非独立董事，家族色彩进一步加深。袁芬妮1997年出生，本科毕业于加州大学圣地亚哥分校，后在哈佛医学院获免疫学医学硕士学位，现任弘晖基金创业合伙人，外界普遍认为这是二代接班的铺垫。

　　截至2026年一季度末，袁建栋直接持有公司1.135亿股，持股占比26.83%，其母钟伟芳直接持股5.33%，且持有公司股东苏州博瑞鑫稳管理咨询合伙企业(有限合伙)49.72%的权益并担任执行事务合伙人；该合伙企业持有公司6.33%的股份。家族合计可支配投票权比例较高，对公司决策具有重大影响。

　　公司业绩承压，家族色彩进一步加深

　　自2001年成立以来，博瑞医药已有二十余年的发展历史。公司前身博瑞基因生物技术(苏州)有限公司在苏州工业园区注册成立，最初主营医药原料药及中间体制造；2010年全资收购江苏森然化工，奠定泰兴生产基地基础；2019年11月成功在上交所科创板挂牌上市。

　　在港股上市热潮助推下，博瑞医药于2025年10月30日首次向港交所递表，今年5月18日又重新递交H股发行及上市申请，正处于创新药转型关键期。

　　不过，博瑞医药基本盘却已显露出增长疲态。

　　2023年、2024年博瑞医药分别实现营收11.8亿元、12.83亿元；归母净利润2.02亿元、1.89亿元。连续两年“增收不增利”后，2025年博瑞医药营利双降。2025年营业收入12.24亿元，同比下降4.59%；归母净利润回落至5451.47万元，同比下跌71.18%；扣非后净利润仅有2608.94万元，同比降幅达85.55%。

　　对于2025年业绩大幅下滑，博瑞医药在该年年报中将“受流感趋势变化及竞争格局变化影响，奥司他韦原料药及制剂需求及价格产生下滑，使得抗病毒类产品收入、毛利额均较去年同期大幅减少”列为第一个原因。今年一季度，该公司营收同比增长30.52%，但扣非归母净利润同比下滑47.58%至421.14万元。

　　再看资金结构。当前，博瑞医药创新药临床的持续高投入，再加上产能扩张，苏州制剂基地、研发中心等多个项目同步推进。2026年一季度末，总资产增长至65.35亿元，但长期借款从7.3亿元跳升至15.74亿元，应付债券增至7.6亿元，财务杠杆明显加码。此外，公司2025年还获准注册3亿元中期票据，并完成两期共3亿元科技创新债券发行。

　　分析人士指出，实控人涉嫌操纵市场被取保候审，这一治理瑕疵可能对港股上市进程产生不利影响。港交所对上市公司治理要求较为严格，若公司治理及内控问题未能及时整改，可能在上市审核中面临监管质询，甚至延缓上市进度。

　　从“养鱼”到“试药”，争议掌门屡触监管红线

　　袁建栋并非首次站在舆论与监管的风口浪尖。作为博瑞医药的创始人，袁建栋1970年出生，拥有北京大学化学学士学位及美国纽约州立大学化学博士学位。

　　不过，袁建栋最为外界熟知的，是他对锦鲤养殖近乎痴迷的热爱。

　　公开信息显示，为满足个人观赏鱼养殖需求，2016年1月1日至2019年9月24日，袁建栋累计投入3228.50万元，并在苏州旺山修建专属锦鲤园。保荐机构民生证券曾专程实地清点，确认其拥有成形锦鲤212条。这一巨额个人爱好支出曾引发上交所对博瑞医药的问询。

　　更值得关注的是，博瑞医药曾两度因借热点题材引发股价异动并遭监管处罚。

　　2020年2月，新冠相关概念股轮番上涨，博瑞医药发布关于瑞德西韦的研发进展公告，将研发阶段的小中试样品描述为”批量生产"，被监管认定披露内容失真，对企业与时任高管出具警示函并记入诚信档案。

　　2023年10月，袁建栋在一次机构投资者电话会议上称，自己亲自试用公司在研减重药BGM0504注射液近两个月后，“从91公斤降到了76公斤，这个效果还是非常明显的”。该言论迅速引发市场轰动，博瑞医药次日股价涨停，涨幅达20%。

　　随后江苏证监局出具警示函，指出BGM0504注射液用于减重尚处于临床试验阶段，有效性尚不明确，袁建栋关于药效的相关言论具有误导性，违反了《上市公司信息披露管理办法》。

　　风波过后，这款药物的研发工作仍在继续推进。6月12日，公司公告BGM0504新药上市申请已正式获国家药监局受理，四个规格同步获批受理号，此前III期研究已达成主要终点及所有关键次要终点。这意味着公司距这款减重新药正式上市，只剩审评审批最后一关。

　　然而当前国内GLP-1赛道已是红海。目前礼来的替尔泊肽、诺和诺德的司美格鲁肽两款GLP-1类产品已在全球占据主流份额。国内药企方面，信达生物GLP-1/GCG双靶点玛仕度肽已获批，恒瑞医药HRS9531注射液与翰森制药自主研发的GLP-1/GIP双受体激动剂奥莱泊肽注射液的上市许可申请先后获国家药监局受理，加上华东医药、众生睿创等企业管线也在同步推进。博瑞医药BGM0504即便上市，未来也将直面激烈价格战与市场份额争夺。

　　一边是持续烧钱的创新管线，一边是拥挤的竞争赛道，再加上实控人取保候审案件悬而未决，博瑞医药的转型之路正面临多重考验。(完)

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　　博瑞医药近日公告，因涉嫌操纵证券市场，公司实际控制人袁建栋被公安机关取保候审。

　　作为公司创始人，袁建栋在公司内部拥有绝对掌控力，除董事长与总经理外，还同时代行财务总监、董事会秘书两项核心高管职责。

　　此番实控人涉刑，不仅让这家市值百亿的减重药赛道热门企业陷入风口浪尖，也使公司治理结构及核心管理职能高度集中等问题再次受到市场关注。

　　一人身兼四职，公司治理亮起红灯

　　取保候审属于刑事诉讼强制措施之一，不代表案件已形成最终结论。截至目前，博瑞医药尚未披露本次涉嫌操纵证券市场案的具体情况，包括涉案时间、涉案标的、案件所处阶段等关键信息。

　　针对实控人涉案可能引发的市场担忧，博瑞医药在公告中表示，公司日常经营活动由各职能部门负责，“不会对公司日常生产经营活动产生影响”。不过，从公司治理架构来看，袁建栋在经营管理体系中承担着多重核心职责。财务总监负责财务管理及定期报告编制，董事会秘书承担信息披露、投资者关系管理等职责，均属于上市公司规范运作体系中的重要岗位。

　　对此，博瑞医药在公告中明确承诺，将尽快于一个月内完成财务总监、董事会秘书补选工作，并及时完善“三会一层”治理架构，履行信息披露义务，以确保相关工作平稳衔接。

　　管理层动荡早有预兆。2026年3月底，原董事、财务总监邹元来辞职；5月下旬，董事、董事会秘书丁楠因个人工作调整离任。随后，财务总监和董秘空缺一直由袁建栋代行，直至此次案发。今年4月，袁建栋之女袁芬妮进入董事会担任非独立董事，家族色彩进一步加深。袁芬妮1997年出生，本科毕业于加州大学圣地亚哥分校，后在哈佛医学院获免疫学医学硕士学位，现任弘晖基金创业合伙人，外界普遍认为这是二代接班的铺垫。

　　截至2026年一季度末，袁建栋直接持有公司1.135亿股，持股占比26.83%，其母钟伟芳直接持股5.33%，且持有公司股东苏州博瑞鑫稳管理咨询合伙企业(有限合伙)49.72%的权益并担任执行事务合伙人；该合伙企业持有公司6.33%的股份。家族合计可支配投票权比例较高，对公司决策具有重大影响。

　　公司业绩承压，家族色彩进一步加深

　　自2001年成立以来，博瑞医药已有二十余年的发展历史。公司前身博瑞基因生物技术(苏州)有限公司在苏州工业园区注册成立，最初主营医药原料药及中间体制造；2010年全资收购江苏森然化工，奠定泰兴生产基地基础；2019年11月成功在上交所科创板挂牌上市。

　　在港股上市热潮助推下，博瑞医药于2025年10月30日首次向港交所递表，今年5月18日又重新递交H股发行及上市申请，正处于创新药转型关键期。

　　不过，博瑞医药基本盘却已显露出增长疲态。

　　2023年、2024年博瑞医药分别实现营收11.8亿元、12.83亿元；归母净利润2.02亿元、1.89亿元。连续两年“增收不增利”后，2025年博瑞医药营利双降。2025年营业收入12.24亿元，同比下降4.59%；归母净利润回落至5451.47万元，同比下跌71.18%；扣非后净利润仅有2608.94万元，同比降幅达85.55%。

　　对于2025年业绩大幅下滑，博瑞医药在该年年报中将“受流感趋势变化及竞争格局变化影响，奥司他韦原料药及制剂需求及价格产生下滑，使得抗病毒类产品收入、毛利额均较去年同期大幅减少”列为第一个原因。今年一季度，该公司营收同比增长30.52%，但扣非归母净利润同比下滑47.58%至421.14万元。

　　再看资金结构。当前，博瑞医药创新药临床的持续高投入，再加上产能扩张，苏州制剂基地、研发中心等多个项目同步推进。2026年一季度末，总资产增长至65.35亿元，但长期借款从7.3亿元跳升至15.74亿元，应付债券增至7.6亿元，财务杠杆明显加码。此外，公司2025年还获准注册3亿元中期票据，并完成两期共3亿元科技创新债券发行。

　　分析人士指出，实控人涉嫌操纵市场被取保候审，这一治理瑕疵可能对港股上市进程产生不利影响。港交所对上市公司治理要求较为严格，若公司治理及内控问题未能及时整改，可能在上市审核中面临监管质询，甚至延缓上市进度。

　　从“养鱼”到“试药”，争议掌门屡触监管红线

　　袁建栋并非首次站在舆论与监管的风口浪尖。作为博瑞医药的创始人，袁建栋1970年出生，拥有北京大学化学学士学位及美国纽约州立大学化学博士学位。

　　不过，袁建栋最为外界熟知的，是他对锦鲤养殖近乎痴迷的热爱。

　　公开信息显示，为满足个人观赏鱼养殖需求，2016年1月1日至2019年9月24日，袁建栋累计投入3228.50万元，并在苏州旺山修建专属锦鲤园。保荐机构民生证券曾专程实地清点，确认其拥有成形锦鲤212条。这一巨额个人爱好支出曾引发上交所对博瑞医药的问询。

　　更值得关注的是，博瑞医药曾两度因借热点题材引发股价异动并遭监管处罚。

　　2020年2月，新冠相关概念股轮番上涨，博瑞医药发布关于瑞德西韦的研发进展公告，将研发阶段的小中试样品描述为”批量生产"，被监管认定披露内容失真，对企业与时任高管出具警示函并记入诚信档案。

　　2023年10月，袁建栋在一次机构投资者电话会议上称，自己亲自试用公司在研减重药BGM0504注射液近两个月后，“从91公斤降到了76公斤，这个效果还是非常明显的”。该言论迅速引发市场轰动，博瑞医药次日股价涨停，涨幅达20%。

　　随后江苏证监局出具警示函，指出BGM0504注射液用于减重尚处于临床试验阶段，有效性尚不明确，袁建栋关于药效的相关言论具有误导性，违反了《上市公司信息披露管理办法》。

　　风波过后，这款药物的研发工作仍在继续推进。6月12日，公司公告BGM0504新药上市申请已正式获国家药监局受理，四个规格同步获批受理号，此前III期研究已达成主要终点及所有关键次要终点。这意味着公司距这款减重新药正式上市，只剩审评审批最后一关。

　　然而当前国内GLP-1赛道已是红海。目前礼来的替尔泊肽、诺和诺德的司美格鲁肽两款GLP-1类产品已在全球占据主流份额。国内药企方面，信达生物GLP-1/GCG双靶点玛仕度肽已获批，恒瑞医药HRS9531注射液与翰森制药自主研发的GLP-1/GIP双受体激动剂奥莱泊肽注射液的上市许可申请先后获国家药监局受理，加上华东医药、众生睿创等企业管线也在同步推进。博瑞医药BGM0504即便上市，未来也将直面激烈价格战与市场份额争夺。

　　一边是持续烧钱的创新管线，一边是拥挤的竞争赛道，再加上实控人取保候审案件悬而未决，博瑞医药的转型之路正面临多重考验。(完)

陈勇

摘要：企业文化是企业战略管理的重要支撑力量，其价值观、行为+准则等核心要素深刻影响企业战略的制定、实施与调整。契合企业发展需求的企业文化，能为战略制定提供方向指引，凝聚员工共识以保障战略有效实施，还能灵活适配战略调整，助力企业在市场竞争中稳定发展；而与战略不匹配的企业文化则可能形成阻碍，导致战略落地困难。明确企业文化对企业战略管理的影响，对企业优化战略管理过程、提升整体竞争力具有重要意义。

关键词：企业文化企业战略管理战略制定战略实施企业竞争力

一、引言

企业文化作为企业长期发展中形成的独特精神内核，渗透在企业运营的各个环节，与企业战略管理之间存在紧密且复杂的关联。在市场环境不断变化、企业竞争日益激烈的背景下，企业战略管理的有效性直接关系企业的生存与发展，而企业文化对战略管理的作用逐渐凸显。深入挖掘企业文化在战略制定时的导向作用、在战略实施中的推动作用以及在战略调整时的适配作用，不仅能明晰二者的互动关系，还能为企业借助文化力量提升战略管理水平提供思路，助力企业更好地应对市场挑战，实现可持续发展。

二、企业文化在企业战略制定环节存在的影响分析

（一）企业文化价值观模糊导致战略方向偏差

部分企业在发展过程中，未能形成清晰、明确的企业文化价值观，使得企业在进行战略制定时缺乏统一的方向指引。企业内部不同部门、不同层级员工对企业发展目标的认知存在差异，在战略研讨过程中难以达成共识，导致制定的战略方向模糊，无法精准契合企业实际发展需求与市场趋势。一些企业既追求短期市场份额的提升，又期望实现长期品牌价值的积累，却因缺乏核心价值观的统筹，战略制定时在短期利益与长期发展之间摇摆不定，最终制定的战略难以有效指导企业实践，甚至可能使企业陷入发展困境。

（二）企业文化与市场需求脱节影响战略针对性

有些企业的企业文化长期处于封闭状态，未能随市场环境的变化进行更新与调整，与市场需求严重脱节。在战略制定过程中，企业过度依赖内部传统经验与文化惯性，忽视对市场动态、消费者需求以及竞争对手情况的调研与分析，导致制定的战略缺乏市场针对性。当市场需求发生变化时，基于滞后企业文化制定的战略无法及时响应市场变化，使得企业推出的产品或服务难以满足消费者需求，逐渐丧失市场竞争力，在激烈的市场竞争中处于被动地位。

（三）企业文化缺乏独特性致使战略同质化严重

在行业发展过程中，部分企业盲目模仿同行的企业文化，未能结合自身发展历程、资源禀赋与核心优势形成独特的文化体系。这种缺乏独特性的企业文化，直接导致企业在战略制定上陷入同质化困境。企业在制定战略时，往往参照同行的成功模式，未能从自身独特文化出发挖掘差异化竞争优势，使得市场上出现大量战略相似的企业。这些企业在产品研发、市场推广、客户服务等方面缺乏创新与特色，难以吸引目标客户群体，最终在同质化竞争中面临利润空间压缩、发展后劲不足等问题。

三、企业文化对企业战略实施过程的具体作用

（一）积极企业文化增强员工战略执行动力

具有积极导向的企业文化，如强调协作、创新、责任的文化，能够在企业内部营造良好的工作氛围，增强员工对企业战略的认同感与归属感。当企业明确战略目标后，积极的企业文化会通过宣传、培训等方式将战略理念传递给每一位员工，让员工深刻理解战略实施的意义与自身职责。在这种文化氛围下，员工会主动将个人目标与企业战略目标相结合，充分发挥主观能动性，积极投入到战略执行工作中，有效提高战略实施的效率与质量，推动企业战略逐步落地。

（二）企业文化凝聚企业内部资源保障战略推进

企业文化作为一种无形的纽带，能从理念层面统领企业内部人力、物力、财力等资源，通过统一的价值认同让资源分配更贴合战略需求，避免资源分散与闲置。在战略实施中，部门间的协作往往受职责边界影响，而企业文化可通过倡导全局意识，弱化部门隔阂，推动信息在各岗位间高效流转，让资源按需调配。以新产品研发战略为例，研发部门借助文化共识及时同步技术难点，生产部门提前规划产能适配研发进度，销售部门则将市场需求精准反馈，三方在文化引导下形成联动，使物料采购、人力投入等资源精准匹配研发节点，切实减少浪费，为战略落地筑牢资源根基。

（三）消极企业文化引发战略实施阻碍问题

与积极的企业文化相反，消极的企业文化，如缺乏创新意识、存在自我主义、内部沟通不畅的文化，会对战略实施产生严重阻碍。在这种文化环境中，员工缺乏工作积极性与创新动力，对战略实施持消极态度，甚至会出现抵触情绪。同时，自我主义会导致决策流程繁琐、执行效率低下，内部沟通不畅会造成信息传递失真、部门之间协作困难。企业在实施数字化转型战略时，消极的企业文化使得员工不愿学习新的数字化技术与工作方法，部门之间在数据共享与业务协同上存在诸多矛盾，导致战略实施进度缓慢，甚至无法达到预期目标。

四、基于企业文化优化企业战略管理的有效策略

（一）塑造契合战略目标的企业文化价值观

企业应根据自身的战略目标，重新梳理与塑造企业文化价值观，确保文化价值观与战略目标高度契合。企业要深入分析战略目标的核心需求，明确实现战略目标所需的精神理念与行为准则，将其融入企业文化价值观。通过企业内部培训、文化活动、榜样宣传等多种方式，向员工传递新的文化价值观，引导员工认可并践行这些价值观。若企业战略目标是成为行业内的创新领导者，就应塑造以创新为核心的企业文化价值观，鼓励员工勇于尝试、大胆探索，为战略目标的实现奠定文化基础。

（二）推动企业文化与战略实施深度融合

为确保战略有效实施，企业需要推动企业文化与战略实施过程深度融合。在战略实施的各个环节，充分发挥企业文化的引导与支撑作用。在制定战略实施计划时，要结合企业文化特点，设计符合员工行为习惯与认知模式的实施路径；在战略执行过程中，利用企业文化加强员工沟通与协作，及时解决战略实施中出现的问题；在战略实施效果评估时，将企业文化对战略实施的影响纳入评估体系，根据评估结果调整文化建设与战略实施策略，形成企业文化与战略实施相互促进、协同发展的良好局面。

（三）建立企业文化动态调整适配战略机制

由于市场环境与企业战略会随时间变化而调整，企业文化也需要建立动态调整机制，以适配战略的变化。企业要定期对市场环境、行业趋势和自身战略执行情况进行分析，评估企业文化与当前战略的适配程度。当企业战略发生调整时，及时对企业文化进行优化与更新，确保企业文化始终与战略方向保持一致。当企业从单一业务战略转向多元化业务战略时，企业文化需要从强调专注、高效转变为注重协同、灵活，以适应多元化业务发展的需求，为新战略的实施提供有力支持。

五、企业文化与企业战略管理协同发展的实践路径探索

（一）加强企业管理层对文化与战略协同的引领

企业管理层作为企业文化建设与战略管理的核心决策者，其对二者协同发展的重视程度与引领作用至关重要。管理层要深入认识企业文化与战略管理的内在联系，将文化建设与战略管理纳入企业整体发展规划。在制定战略决策时要充分考虑企业文化因素，在推进文化建设时紧密结合战略目标。同时，管理层要以身作则，积极践行企业文化价值观，带头推动战略实施，为员工树立榜样，引导全体员工共同关注并参与到文化与战略协同发展的工作，形成上下一心、共同推进的良好局面。

（二）搭建员工参与文化与战略协同的平台

员工是企业文化的践行者与战略实施的执行者，搭建员工参与文化与战略协同的平台，能够充分调动员工的积极性与创造性，让员工从战略的“被动接受者”转变为“主动参与者”。企业可依托内部办公系统搭建线上意见征集专栏，搭配定期线下座谈会，鼓励员工结合自身岗位实践，为企业文化理念优化、战略落地细节提出针对性建议，同时建立建议反馈机制，让员工感受到自身意见被重视。组织跨部门项目小组时，可围绕战略推进中的具体任务组建专项小组，如新品推广战略下的“市场-研发-销售”联合小组，让员工在共同攻克任务的过程中，直观感受不同部门对文化的践行方式与战略的落地需求，进而加深对二者协同关系的理解。开展文化与战略主题培训活动时，可引入案例教学，选取行业内文化与战略协同的典型案例，结合企业自身实际进行剖析，还可设置模拟实践环节，让员工在模拟战略执行场景中运用企业文化理念解决问题，切实提升参与协同工作的能力，真正成为推动文化与战略协同发展的重要力量。

（三）完善文化与战略协同发展的监督评估体系

为保障企业文化与企业战略管理协同发展的有效性，需要完善相应的监督评估体系。企业应制定明确的监督评估指标，涵盖企业文化建设进度、战略实施效果以及二者协同程度等方面内容。定期对文化与战略协同发展情况进行监督检查，及时发现协同过程中存在的问题与不足。根据监督评估结果，分析问题产生的原因，制定针对性的改进措施，不断优化文化建设与战略管理策略，确保企业文化与企业战略管理始终保持良好的协同状态，为企业持续健康发展提供保障。

六、结语

本文围绕企业文化对企业战略管理的影响展开深入探究，明确了企业文化在战略制定、实施和调整中的重要作用，分析了二者协同发展中存在的问题，并提出了相应的优化策略与实践路径。企业文化与企业战略管理的协同发展是企业提升核心竞争力、实现可持续发展的关键所在。企业需充分重视企业文化建设，将其与战略管理紧密结合，不断优化二者互动关系，以文化力量推动战略有效落地，以战略目标引领文化持续完善，从而在复杂多变的市场环境中实现稳定发展。

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作者简介：

陈勇，男，1985年12月生，对外经济贸易大学，主要研究方向：企业管理。

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