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售后服务上门服务电话，智能分配单据：市场监管总局：2025年中国广告业务收入首次突破两万亿元

　　北京6月23日电(记者 左雨晴)23日，记者从市场监管总局专题新闻发布会上获悉，市场监管总局联合中国经济信息社发布的《中国广告业发展指数报告(2026)》显示，2025年，中国广告业发展指数达到143.3点，同比增长11.6%；全年广告业务收入首次突破两万亿元大关，达到20502.1亿元，同比增长32.6%，五年实现翻番。

　　市场监管总局广告监管司一级巡视员刘辉表示，从规模体量看，广告业实现了跨越式增长。2025年广告业务收入达到20502.1亿元，较上年增长32.6%，首次站上两万亿元台阶，“十四五”期间行业规模实现翻番，年均复合增速达16.8%，市场规模稳居全球第二位。区域资源配置更加均衡，跨区域协同发展机制日臻成熟。京津冀、长三角、粤港澳等核心增长极集群成势，不仅筑牢了国内产业高地，更推动了国际化进程的加速。

　　从发展内涵看，广告业发生了深层变革。行业的技术密集型特征愈发凸显，数字化转型成效显著。互联网广告收入占比从2020年的43.5%跃升至66.2%；与此同时，产业的“人才画像”也焕然一新，本科及以上学历从业人员占比、信息技术人员占比均有明显提升。以数字广告为代表，广告业已从传统的企业营销辅助手段，发展为贯穿生产、流通、消费全链条的重要商业基础设施。

　　针对虚假违法广告乱象，市场监管总局广告监管司市场稽查专员谷保中指出，近年来，市场监管部门始终把“广告宣传也要讲导向”放在广告监管工作的第一位，切实履行广告监管职责，强化事中事后监管，持续保持整治虚假违法广告高压态势。据不完全统计，今年前5个月，全系统共查处广告违法案件1.5万件，处罚没款6929.89万元，有力维护了公平竞争的市场秩序和消费者合法权益。

　　在健全完善广告监管制度基础方面，市场监管总局印发《医疗广告监管工作指南》《医疗广告认定指南》，有效破解医疗领域“准经营不准营销”的实践难题；出台《〈中华人民共和国广告法〉适用问题执法指南(一)》《〈中华人民共和国广告法〉适用问题执法指南(二)》，对困扰基层已久的广告认定及管辖等问题统一监管尺度。近期，总局发布了《广告引证内容执法指南》，针对“大字吸睛、小字免责”“萝卜坑冠军”等现象进一步细化监管规则和执法细则，指导经营主体依法合规开展广告活动。

　　此外，市场监管总局印发《关于深化互联网广告生态治理工作的通知》和《互联网广告市场秩序整治重点任务》，围绕广告导向监管、强化直播电商中广告活动和人工智能生成式广告监管、进一步压实平台主体责任等部署开展整治行动。组织开展广告提示性用语乱象清理，切实遏制“大字吸睛、小字免责”“先射箭后画靶”等违法广告，缓解广告主“营销焦虑”，引导其主动摒弃“文字游戏”式广告，切实防范借制造“萝卜坑冠军”加剧“内卷式”竞争。

　　据谷保中介绍，市场监管总局拟于近期在全国范围内开展户外广告导向问题专项治理，强化商场大屏广告等户外广告导向监管工作，守牢商业营销宣传领域意识形态阵地，营造风清气正的商业营销环境。

　　他表示，下一步，市场监管部门将全面贯彻党中央、国务院决策部署，按照全国市场监管工作会议明确的目标要求，扎实做好全年广告监管任务，为维护公平公正的广告市场秩序、全力推进广告产业高质量发展作出新的更大贡献。(完)

本月行业报告传递政策新进展市场监管总局：2025年中国广告业务收入首次突破两万亿元

　　北京6月23日电(记者 左雨晴)23日，记者从市场监管总局专题新闻发布会上获悉，市场监管总局联合中国经济信息社发布的《中国广告业发展指数报告(2026)》显示，2025年，中国广告业发展指数达到143.3点，同比增长11.6%；全年广告业务收入首次突破两万亿元大关，达到20502.1亿元，同比增长32.6%，五年实现翻番。

　　市场监管总局广告监管司一级巡视员刘辉表示，从规模体量看，广告业实现了跨越式增长。2025年广告业务收入达到20502.1亿元，较上年增长32.6%，首次站上两万亿元台阶，“十四五”期间行业规模实现翻番，年均复合增速达16.8%，市场规模稳居全球第二位。区域资源配置更加均衡，跨区域协同发展机制日臻成熟。京津冀、长三角、粤港澳等核心增长极集群成势，不仅筑牢了国内产业高地，更推动了国际化进程的加速。

　　从发展内涵看，广告业发生了深层变革。行业的技术密集型特征愈发凸显，数字化转型成效显著。互联网广告收入占比从2020年的43.5%跃升至66.2%；与此同时，产业的“人才画像”也焕然一新，本科及以上学历从业人员占比、信息技术人员占比均有明显提升。以数字广告为代表，广告业已从传统的企业营销辅助手段，发展为贯穿生产、流通、消费全链条的重要商业基础设施。

　　针对虚假违法广告乱象，市场监管总局广告监管司市场稽查专员谷保中指出，近年来，市场监管部门始终把“广告宣传也要讲导向”放在广告监管工作的第一位，切实履行广告监管职责，强化事中事后监管，持续保持整治虚假违法广告高压态势。据不完全统计，今年前5个月，全系统共查处广告违法案件1.5万件，处罚没款6929.89万元，有力维护了公平竞争的市场秩序和消费者合法权益。

　　在健全完善广告监管制度基础方面，市场监管总局印发《医疗广告监管工作指南》《医疗广告认定指南》，有效破解医疗领域“准经营不准营销”的实践难题；出台《〈中华人民共和国广告法〉适用问题执法指南(一)》《〈中华人民共和国广告法〉适用问题执法指南(二)》，对困扰基层已久的广告认定及管辖等问题统一监管尺度。近期，总局发布了《广告引证内容执法指南》，针对“大字吸睛、小字免责”“萝卜坑冠军”等现象进一步细化监管规则和执法细则，指导经营主体依法合规开展广告活动。

　　此外，市场监管总局印发《关于深化互联网广告生态治理工作的通知》和《互联网广告市场秩序整治重点任务》，围绕广告导向监管、强化直播电商中广告活动和人工智能生成式广告监管、进一步压实平台主体责任等部署开展整治行动。组织开展广告提示性用语乱象清理，切实遏制“大字吸睛、小字免责”“先射箭后画靶”等违法广告，缓解广告主“营销焦虑”，引导其主动摒弃“文字游戏”式广告，切实防范借制造“萝卜坑冠军”加剧“内卷式”竞争。

　　据谷保中介绍，市场监管总局拟于近期在全国范围内开展户外广告导向问题专项治理，强化商场大屏广告等户外广告导向监管工作，守牢商业营销宣传领域意识形态阵地，营造风清气正的商业营销环境。

　　他表示，下一步，市场监管部门将全面贯彻党中央、国务院决策部署，按照全国市场监管工作会议明确的目标要求，扎实做好全年广告监管任务，为维护公平公正的广告市场秩序、全力推进广告产业高质量发展作出新的更大贡献。(完)

摘要：本文围绕企业绩效管理体系的构建与完善展开研究，首先明确该体系的核心构成，包含目标设定、过程监控、评估实施与结果应用四个相互衔接的环节，各环节共同支撑企业绩效提升。随后分析体系构建中的常见问题，如目标设定与企业战略脱节，导致各层级目标碎片化；评估指标设计不合理，存在单一片面或缺乏可操作性的情况；结果应用缺乏有效性，与激励机制脱节且未助力绩效未达标员工改进。最后针对性提出完善路径，通过强化目标与战略的关联性、优化评估指标设计、完善绩效结果应用机制，推动绩效管理体系贴合企业实际，切实发挥引导员工行为、提升企业整体绩效的作用，为企业构建务实有效的绩效管理体系提供参考。

关键词：企业绩效管理体系体系构建完善路径绩效评估

一、企业绩效管理体系的核心构成

企业绩效管理体系围绕企业战略目标，为各部门、岗位和员工的工作成果及行为表现开展规划、评估、反馈和改进的系统性框架，它涵盖目标设定、过程监控、评估实施和结果应用四个关键环节，各环节相互连接、逐步推进，一同支撑企业绩效水平稳定提升。

目标设定是绩效管理体系的起始点，是指把企业战略拆分成能落实的部门目标与个人目标，保证各层级目标跟企业发展方向一致。过程监控指借助构建常态化沟通与跟踪机制，快速知晓目标进展情况，管理人员还要定期和下属交流工作进展，了解执行期间碰到的难题，给予员工所需资源支撑和方法指引。评估实施环节依靠科学评估指标和公平评估方式，客观衡量员工绩效，其中评估指标要结合岗位特性来设计，兼顾员工的工作成果跟行为表现，防止单靠业绩评判员工。结果应用是绩效管理体系展现作用的最终阶段，能把评估结果和员工薪酬调整、职位晋升、培训发展等联系起来，构成“评估-反馈-改进-激励”的封闭循环。对于绩效出色的员工，企业可以给员工发放相应的薪酬奖励或者给予晋升机会；对于绩效没达标的员工，不应停留在批评指责上，应帮助其分析原因，制订有针对性的改进规划，并提供培训支持。借着合理的结果运用，员工能体会到绩效管理的公平与激励，进而主动投身到绩效提高里，形成企业和员工一同向好的良性循环。

二、企业绩效管理体系构建中的常见问题

(一)目标设定与企业战略脱节

部分企业于设定绩效目标之际，没能充分关联企业长期战略，只看重短期业绩或者部门局部利益，致使各层级目标呈碎片化状态，难以形成促使企业整体发展的齐心力量。例如，部分企业销售部门为求短期销售额，过分向客户推销高利润产品，无视客户长期需求和企业品牌形象维护，只达成短期绩效目标，但给后面的市场拓展留下问题；有些职能部门只把“完成日常工作”当作目标，不考虑如何凭借优化服务流程、提高工作效率来支持业务部门发展，致使职能和业务间缺少协同，影响企业总体运营效率。

此外，部分企业未经过充足调研和沟通，把高层目标简单分给各部门，忽略部门间职能差别和资源条件。例如，把同样比例成本削减目标分给各个部门，对于自身预算紧张的研发部门来说，也许会因成本压力被迫削减必要的研发投入，影响企业长期创新能力；对于资源充足的行政部门，过度削减成本会致使服务质量降低，反倒增添其他部门工作负担。

(二)评估指标设计不合理

评估指标的科学性直接影响绩效评估结果的公正性和有效性。部分企业的指标设计有显著不足，一方面，指标太过单一或者片面，过分偏重某一维度却忽略其他关键因素，例如有些生产企业仅把产量当作核心评估指标，致使员工为求产量不顾产品质量，出现大批不合格产品，反倒增添企业返工成本跟质量风险；有些互联网公司把用户增长数目当成唯一指标，员工容易使用违规方法完成任务，虽短期数据好看，但没法带来真切的用户价值与企业收益。

另一方面，指标可操作性太模糊或难以量化，致使评估过程里主观因素占比过大。有些企业指标设得太过繁杂，包含太多细微琐碎之处，不但增添评估工作量，还会使员工把握不住工作要点，疲惫应付各种指标考核，降低工作效率。

(三)结果应用缺乏有效性

部分企业虽看重绩效评估，但结果应用环节有明显欠缺，致使绩效管理变成“形式主义”。一方面，评估结果和激励机制脱节，无论绩效好坏，员工在薪酬、晋升方面差别不明显，激发不了员工的竞争意识和奋斗动力。其次，部分企业于年终奖发放之际，采用“平均主义”或者“论资排辈”的方法分配，而不是结合绩效评估结果作差异化分配，优秀员工的付出没得到认可，容易渐渐失去工作热情。此外，部分企业选择晋升人选时更看重资历和人际关系，忽视绩效表现，打击了员工提高绩效的积极性。

另一方面，绩效没达标的员工缺少有效的改进办法，只了解评估结果，容易长时间处于绩效差的状况。例如，员工因专业技能掌握度不高致使绩效没达标时，企业未提供对应的技能培训；员工因工作方法不合适影响绩效之际，管理人员未提供具体的方法指引，致使员工多次于同一问题上受挫，不光个人本领没法得到提高，还会对绩效治理生出抵触情绪。因此，企业应帮助员工剖析缘由，制订改进规划。

三、企业绩效管理体系的完善路径

(一)强化目标与战略的关联性

企业设定绩效目标之际，需以战略为导向，搭建“战略-部门目标-个人目标”的清晰传导机制。首先，确定企业长久战略方向，把它拆分成年度经营目标，再结合各部门职能把年度目标拆成部门绩效目标，保证各部门目标都能直接助力年度经营目标达成。例如，企业战略着重于“产品创新”，研发部门目标就要围绕新产品研发周期、专利申请数量来定，市场部门目标侧重新产品市场推广成效，生产部门目标要关注新产品量产质量跟效率，形成跨部门协同的创新合力。

在目标分解进程里，企业还要了解各部门及员工的意见，按实际资源和职能合理分配目标，防止“一概而论”。企业可以召开目标研讨会，使管理人员和普通员工一同参与目标制订，明确目标的意义与衡量标准，提升员工对目标的认同感。

(二)优化评估指标设计

企业要结合岗位特点和工作要点，搭建科学、全面的评估指标体系，并兼顾定量与定性指标，平衡短期业绩与长期发展。关于能量化的工作成果，如销售额、生产量、项目完成比例等，企业可以用定量指标作精准衡量；针对难量化却重要的工作维度，如客户满意程度、团队合作、创新成效等，企业可以细化评价标准，把定性指标变为能操作的衡量依据。例如，把“客户满意度”细化成“客户投诉次数”“客户重复购买率”“客户推荐率”等能量化的子指标，让定性评估更客观。

同时，控制指标数量，突出核心重点，防止指标过多且杂，致使员工精力分散。各个岗位核心评估指标控制在3至5个，保证员工能清楚抓住工作重点。例如，行政专员核心指标设成“办公物资保障及时程度”“会议组织成功比率”“部门服务满意状况”，既覆盖主要工作内容，也不会使员工陷入指标堆积的困局。此外，定时对评估指标的有效性进行复盘，结合企业发展时期和岗位工作内容的变动，调整指标权重与内容，保证指标符合企业实际需要，切实起到引导员工行动、度量工作价值的效用。

(三)完善绩效结果应用机制

企业要构建“激励+发展”双导向绩效结果应用体系，使评估结果不光成为薪酬调整、晋升决策的依据，更成为员工本领提升和职业发展的指引。在激励方面，确定绩效结果与薪酬的关联规则，让绩效出色的员工拿到更高比例薪酬或奖金，拉开收入差距，确保“多劳多得、优绩优酬”。例如，把绩效划分成优秀、良好、合格、不合格四个等级，不同等级对应不同的薪酬调整幅度和奖金系数，让员工了解绩效和回报的直接联系。

在晋升方面，优先挑选绩效优秀、本领出众的职工，避免“论资排辈”或者“人情晋升”。同时，为绩效没达标的员工制订个性化改进计划，针对不同缘由提供相应支持：因技能欠缺致使绩效不好的，安排专门培训课程；工作方法不对的，让出色员工开展“一对一”带教；岗位适配度不高的，考虑内部岗位变动，协助员工寻得更适配自身的发展途径。此外，定时跟踪改进计划落实情况，用阶段性评估查验改进成效，使绩效结果切实服务员工成长，促使企业整体绩效水准不断提高。

四、结语

企业绩效管理体系的构建与完善，是一个贴合企业实际、不断调整优化的动态过程，并非一成不变的固定模板。从核心构成来看，目标设定、过程监控、评估实施与结果应用四个环节紧密相连，共同构成支撑企业绩效提升的完整框架；但在实际构建中，目标与战略脱节、评估指标不合理、结果应用无效等问题普遍存在，这些问题不仅削弱了绩效管理的作用，还可能引发员工抵触情绪，影响企业内部凝聚力。

针对这些问题，企业需从强化目标与战略的关联性入手，让绩效目标真正成为推动战略落地的抓手；通过优化评估指标设计，提升评估的科学性与客观性；借助完善的绩效结果应用机制，实现激励员工与促进发展的双重目标。这一过程无需追求高深复杂的理论或模型，而要立足企业自身规模、行业特点与发展阶段，构建简单可行、务实有效的体系，让绩效管理真正融入日常运营，成为企业与员工共同成长的“助推器”。

未来，随着企业内外部环境的变化，绩效管理体系还需持续迭代。企业需关注员工需求的变化、行业发展的趋势，适时调整目标设定方式、评估指标与结果应用策略，确保绩效管理始终贴合企业发展需求。唯有如此，才能让绩效管理体系发挥持久价值，助力企业在竞争中保持优势，实现长期稳定发展。

郭申对外经济贸易大学国际商学院

参考文献：

[1]宋仲春.我国企业绩效管理体系的完善路径分析[J].中国商界,2009(10):2.

[2]刘洁平.企业资产管理绩效评价指标体系构建思路与路径[J].市场周刊,2024,37(34):38-41.

[3]李英华.企业绩效考核制度的构建思路与完善路径[J].企业改革与管理,2021(1):2.

[4]杨芸.我国企业绩效管理存在的问题及路径探析[J].中小企业管理与科技,2011(15):2.

作者简介：郭申，男，汉族，1977年生，河北石家庄人，对外经济贸易大学国际商学院硕士在读，研究方向：企业管理。

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