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售后服务上门服务电话，智能分配单据：新闻多一点｜抓好“三夏”生产 夯实全年丰收根基

　　正值夏播时节，6月24日上午，习近平总书记来到山东省德州市陵城区边临镇东于架村，听取当地“三夏”生产工作汇报，了解小麦收成、玉米种植、农资供应等情况。

　　“三夏”生产，为何如此重要？

　　“三夏”生产指的是夏收、夏播和夏管。夏收是全年收获的第一季粮食，主体是小麦、产量约占全年口粮的四成；夏播，即一些地方在夏收后压茬抢种夏玉米、夏大豆、水稻等秋熟作物，夏播面积占全年粮食面积的四分之一；夏管则是夏季对在田作物的管理。能不能抓好夏播夏管，直接关系到秋粮的丰收基础。也正因此，抓好“三夏”生产，就是夯实全年粮食丰收根基。

　　“三夏”时节，农时紧、任务重。经过几个月的生长，麦子熟了，但并不代表丰收到手。麦收有一个很短的时间窗口期——收早了，籽粒没完全成熟，产量和品质都可能受影响；收晚了，籽粒可能会脱落影响产量，再碰上下雨、刮风等天气或者其他自然灾害，麦子可能倒伏、霉变，甚至在穗上发芽。

　　“三夏”抢收的不只是一季小麦，也是全年粮食生产的节奏。如果前茬小麦晚收一天，后茬夏种就会顺延，从而压缩生长期影响产量。我国要在20多天里完成3亿多亩小麦集中抢收，既要抢收又要抢种，既要抓生产又要抓防灾，难度可想而知。

　　近年来，极端天气频发，给“三夏”生产带来挑战。去年秋季的连续阴雨天气导致黄淮海地区部分冬小麦晚播，今年麦收时节湖北等地又赶上降雨，给收获带来难度。今年的夏粮丰收格外不易，这背后是农机、农技、气象服务、社会化服务组织等共同运转的结果。

　　农业农村部有关负责人说，为了保障夏粮丰收，去年秋冬以来各地各部门积极落实抗湿播种和晚播应变技术，基本做到应播尽播，稳住了播种面积，并积极促进弱苗转化升级，大力落实大面积单产提升措施，加上生长期温光水等气象条件匹配，顺利追回了去年晚播的苗情。

　　迎战夏收阶段，针对近期因天气导致小麦抢收窗口期缩短，各地各部门进一步加强农机调度和气象服务，历时22天基本完成大规模麦收任务，比去年快2天、比常年快4至5天。得益于农业机械化水平不断提升，多地小麦机收平均损失率控制在1%以内的较好水平。

　　农业农村部发布的小麦机收进度显示，截至目前，全国夏粮小麦收获进度已完成97%。总的看，今年夏粮面积保持稳定，单产有望提升，丰收已成定局；夏播粮食七成半，其中夏玉米播种九成半，中稻播栽近九成，夏大豆播种七成半。

　　“三夏”耕耘忙，沃野迎丰收。“十五五”开局之年，来之不易的良好开局，必将为全年粮食丰收赢得主动，也为经济社会高质量发展进一步夯实根基。

　　记者：胡璐、叶婧

　　视觉：贾伊宁、高松龄

　　新华社国内部、山东分社联合出品

今日行业报告披露重大政策更新新闻多一点｜抓好“三夏”生产 夯实全年丰收根基

　　正值夏播时节，6月24日上午，习近平总书记来到山东省德州市陵城区边临镇东于架村，听取当地“三夏”生产工作汇报，了解小麦收成、玉米种植、农资供应等情况。

　　“三夏”生产，为何如此重要？

　　“三夏”生产指的是夏收、夏播和夏管。夏收是全年收获的第一季粮食，主体是小麦、产量约占全年口粮的四成；夏播，即一些地方在夏收后压茬抢种夏玉米、夏大豆、水稻等秋熟作物，夏播面积占全年粮食面积的四分之一；夏管则是夏季对在田作物的管理。能不能抓好夏播夏管，直接关系到秋粮的丰收基础。也正因此，抓好“三夏”生产，就是夯实全年粮食丰收根基。

　　“三夏”时节，农时紧、任务重。经过几个月的生长，麦子熟了，但并不代表丰收到手。麦收有一个很短的时间窗口期——收早了，籽粒没完全成熟，产量和品质都可能受影响；收晚了，籽粒可能会脱落影响产量，再碰上下雨、刮风等天气或者其他自然灾害，麦子可能倒伏、霉变，甚至在穗上发芽。

　　“三夏”抢收的不只是一季小麦，也是全年粮食生产的节奏。如果前茬小麦晚收一天，后茬夏种就会顺延，从而压缩生长期影响产量。我国要在20多天里完成3亿多亩小麦集中抢收，既要抢收又要抢种，既要抓生产又要抓防灾，难度可想而知。

　　近年来，极端天气频发，给“三夏”生产带来挑战。去年秋季的连续阴雨天气导致黄淮海地区部分冬小麦晚播，今年麦收时节湖北等地又赶上降雨，给收获带来难度。今年的夏粮丰收格外不易，这背后是农机、农技、气象服务、社会化服务组织等共同运转的结果。

　　农业农村部有关负责人说，为了保障夏粮丰收，去年秋冬以来各地各部门积极落实抗湿播种和晚播应变技术，基本做到应播尽播，稳住了播种面积，并积极促进弱苗转化升级，大力落实大面积单产提升措施，加上生长期温光水等气象条件匹配，顺利追回了去年晚播的苗情。

　　迎战夏收阶段，针对近期因天气导致小麦抢收窗口期缩短，各地各部门进一步加强农机调度和气象服务，历时22天基本完成大规模麦收任务，比去年快2天、比常年快4至5天。得益于农业机械化水平不断提升，多地小麦机收平均损失率控制在1%以内的较好水平。

　　农业农村部发布的小麦机收进度显示，截至目前，全国夏粮小麦收获进度已完成97%。总的看，今年夏粮面积保持稳定，单产有望提升，丰收已成定局；夏播粮食七成半，其中夏玉米播种九成半，中稻播栽近九成，夏大豆播种七成半。

　　“三夏”耕耘忙，沃野迎丰收。“十五五”开局之年，来之不易的良好开局，必将为全年粮食丰收赢得主动，也为经济社会高质量发展进一步夯实根基。

　　记者：胡璐、叶婧

　　视觉：贾伊宁、高松龄

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从2001年怀揣着开拓国际贸易和自主品牌的梦想远赴俄罗斯，到如今业务遍布数十个国家，富瑞浦的23年，是一部浓缩的中国制造业出海史，更是一位浙商“敢闯敢创、敢为人先”精神的生动注脚。

不同于追求爆炸式增长的出海故事，富瑞浦的全球化之路显得格外“沉稳”：不用一分贷款，不追逐风口，二十三年如一日，在被誉为“战斗民族”市场的俄罗斯扎根，又将模式复制到中亚、东南亚。在“卷”字当头的时代，富瑞浦董事长张序宝提供了一种不同的范本：不靠闪电战，而靠持久战；不求瞬间璀璨，但求百年常青。

近日，杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会联合都市快报走进富瑞浦，专访创始人张序宝，探寻这条独特全球化路径背后的商业逻辑与战略定力。

问：富瑞浦从外贸起步，历经合作、独立、集团化等多个阶段，您认为驱动公司穿越周期、不断成长的核心基因是什么？

答：我认为核心是两个词：远见和坚持，具体体现在模式创新与战略定力上。

2002年，绝大多数中国外贸企业还停留在“接订单、贴牌生产”的模式时，我们就在俄罗斯注册了第一个自主品牌，并开创了“海外仓”批发模式。这不是偶然，而是基于我早年做了10多年国内服装批发贸易经验积累的移植——把全国货品集散到成都，再批给客户。我把这个逻辑搬到俄罗斯：将中国优质卫浴产品通过集采提前备货到当地仓库，客户随时下单、随时提货，解决了传统贸易交货期长、型号不全的痛点。这个模式让我们从国际卫浴大牌手中抢下了市场份额。

这份“远见”需要“定力”来守护。企业发展过程中我们经历了两次重大变化，几乎每次都是品牌和渠道建设在快速增长期遭遇变故。但我始终认准，品牌是根，渠道是网。所以无论多难，我们都坚持专注做品牌，维护上下游生态。我们从不借款，用利润滚动发展。这虽然慢，但保证了我们在行业起伏中的安全与独立，避免了经营风险。正是对自主品牌道路和健康商业模式的长期坚持，构成了富瑞浦最核心的竞争力。

问：“敢闯敢创”的浙商精神在富瑞浦的全球化中是如何具体实践的？尤其是在俄罗斯市场，如何从零建立壁垒？

答：“敢闯”，是敢于进入陌生且环境复杂的市场；“敢创”，是敢于在没有模板的情况下创造新模式。

选择俄罗斯作为起点，本身就是“敢闯”。当时那里的市场营商环境和生活环境比较困难，但我们看到了市场空白和巨大潜力。我们从零开始，雇翻译、一家家拜访零售店找客户，应对各种突发状况，靠的就是一股不服输的劲儿。

“敢创”体现在我们的运营模式上。我们将国内批发市场的“现货仓储”模式创新为“品牌化海外仓”。这不是简单的物流仓库，而是集品牌展示、现货销售、售后服务于一体的前沿阵地。当竞争对手的货需要数月海运时，我们的客户随时随地就能提货。这种极致的便捷性，是我们攻克市场的利器。尽管环境艰苦，多次遭遇挑战，但我们通过坚守商誉、深度绑定本地合作伙伴、构建稳固的经销商网络，将挑战转化为了深深的护城河。可以说，是在困难环境中磨砺出的生存与发展能力，反向塑造了富瑞浦坚韧的企业基因。

问：从俄罗斯到东南亚、中亚，富瑞浦的国际拓展策略有何异同？面对汇率、地缘政治等风险，如何构建企业的“免疫系统”？

答：我们的策略核心是“成功模式复制”与“本地化适配”相结合。

在俄罗斯，我们是“品牌深耕型”策略：设立公司，自建海外仓，深度介入本土运营，打造品牌高端形象。进入东南亚、中亚等新市场，我们采取“敏捷复制型”策略：快速复制“海外仓+本土运营”的核心模型，就地招聘人才，但在产品选型、定价策略、渠道合作上灵活适配本地需求。比如东南亚更看重性价比，我们就相应调整产品线。

关于风险防范，我们的“免疫系统”建立在用人和多元化布局以及数字化管理之上。市场布局上，我们分散在俄语区、东南亚、中亚等地，避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”，有效对冲单一市场风险。在运营管理上，我们大力投入业财一体化的信息化系统，实现全球业务、财务数据的实时可视与管控。针对汇率波动，我们运用金融工具锁定风险。

问：富瑞浦曾荣获德国红点奖、iF设计奖等多个国际设计大奖，产品创新机制如何支撑品牌在全球市场竞争？

答：产品创新是品牌生命的源泉，为此，我们建立了“市场驱动、敏捷高效、内外联动”的研发创新体系。

首先，创新源于市场。我们设立“市场调研+用户痛点+竞品分析”三位一体的需求捕捉机制，尤其注重通过海外一线经销商和分公司收集真实市场反馈。

其次，流程保证效率。我们采用“核心研发+项目制”的架构，并推行标准化的五阶段研发流程，从立项到量产均有评审节点，确保研发不偏离市场。

更重要的是，我们采取“自主+合作”的开放式创新。在公司内部，我们拥有专业的核心研发团队，聚焦基础技术与关键工艺。同时，我们积极与高校、专业设计机构及战略供应商合作，将他们的研发能力“为我所用”，形成创新同盟。这样既保证了我们对核心技术的掌控，又能以更灵活、更经济的方式汇聚行业顶尖智慧，快速响应全球各地市场的差异化需求。

问：您提出“百年常青富瑞浦，百亿目标不停步”的战略目标，未来三到五年，公司的具体路径是什么？有哪些新的增长点值得期待？

答：百年是愿景，百亿是目标。未来三到五年，我们的战略路径清晰，可称为“1+N+C”战略。

“1”是深耕俄罗斯基本盘。这里我们占有率有基础，将继续通过工程渠道、品牌升级巩固优势。

“N”是加速复制成功模式到N个新市场。重点开拓中亚、东南亚、中东、南美等区域，部分区域设立海外仓和营销部，形成多个增长极。

“C”则代表品类与渠道的拓展。品类上，从传统卫浴向智能马桶、恒温花洒、整体浴室解决方案升级；渠道上，在巩固传统批零和工程渠道的同时，大力拓展跨境电商，实现线上线下融合，走遍全球的终极目标。

我们看好的新增长点主要在两个方向：一是智能与健康卫浴，这是消费升级的必然趋势；二是通过“异业联盟”构建家居生态圈。我们将推行与建材、家居、装修公司等伙伴合作，整合资源，为用户提供更完整的一站式解决方案，从卖产品转向提供价值，提升品牌影响力和客户黏性。

(志愿护航)冰雪：盛会