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售后服务上门服务电话，智能分配单据：斯塔默从“海啸”到黯然辞职：英国深陷“走马灯换相”窘境

　　文/马德林

　　6月22日，英国首相斯塔默在唐宁街10号首相府外正式宣布辞去首相和工党领袖职务，执政不到两年便黯然下台。斯塔默接受党内不再视其为带领工党赢得下届大选最佳人选的事实，将留任首相至工党新领袖产生，以确保有序交接。

　　这场辞职不仅是斯塔默个人政治生涯的转折，也意味着英国在十年间将迎来第六位首相，政坛再次陷入频繁“换相”的不稳定局面。

　　“斯塔默海啸”还是虚假胜利？

　　“这就是‘斯塔默海啸’。”2024年7月英国大选结束后，一位竞争者这样评价工党的压倒性胜利。

　　彼时，英国保守党丑闻不断，在经济发展、社会民生、移民政策等方面“表现糟糕”。

　　工党则在斯塔默领导下“重获新生”，他承诺结束长期困扰英国的混乱局面，实现复兴的十年，获得广泛期待。工党支持率长时间领先保守党20个百分点，最终在2024年大选中取得了1997年以来的最佳表现之一。

　　然而，当时就有分析指出，工党赢得的是一场“表面繁荣的虚假胜利。

　　工党在选举中的得票率并不高，但凭借选区分布效率大幅领先保守党。

　　因此，这场选举与其说是选民将工党“扶上马”，不如说是他们坚决将保守党“踢下台”。

　　执政近两年，政策“反复横跳”

　　当球到了斯塔默脚下，他领导的工党在经济发展、社会民生、移民政策等困扰保守党的问题上表现如何？

　　客观地说，斯塔默执政确有一些建树，例如：促使英国通胀趋缓、推进铁路公有化立法、保护工人权利、改善医疗系统效率、推动绿色转型等。

　　然而，斯塔默政府多次在重大政策上“反复横跳”，引发公众不满，和对其执政能力的怀疑。

　　工党政府在福利改革上的重大转向是其中的典型。

　　为了填补财政缺口，英国财政大臣蕾切尔·里夫斯力推削减福利支出，计划每年节省50亿英镑（约447.7亿元人民币）。

　　但这一计划在工党内部遭强烈反对，斯塔默最终选择让步，放弃了关键的福利削减条款。

　　其他诸如农场继承税、数字身份计划、酒吧商业税率等问题上，斯塔默政府亦在出台政策后，迫于各方反对而采取重大转向。

　　媒体指出，工党中不担任政府大臣职务的后座议员（尤其是新当选农村和中产代表）活跃，容易对政府形成跨派系压力；保守党政府留下的财政“烂摊子”过于庞大，很难应对；而斯塔默本人则被指“谨慎有余、决断不足”，多次发生沟通失败导致小问题演变为危机的情况。

　　丑闻伤害形象

　　与许多西方政客一样，斯塔默也被丑闻困扰。

　　2024年底至2025年，斯塔默及其夫人被曝出“免费礼物”丑闻：二人接受了多笔来自工党捐赠者和富商的礼物，包括：服装、个人物品、价值数千英镑的眼镜，以及演唱会、体育赛事的门票。

　　尽管斯塔默辩称这些是用于工作需要（如眼镜因视力问题）的“正常政治捐赠”，并强调已按规定申报。但批评者指出，部分礼物来自与政策有利益关联的捐赠者，存在利益冲突嫌疑。

　　而英国前驻美大使曼德尔森事件更是一枚伤害斯塔默政治形象的“重磅炸弹”。

　　工党赢得大选后，斯塔默力推作为工党资深人物的曼德尔森出任英国驻美大使一职。然而，曼德尔森不久便因牵扯爱泼斯坦案而去职；其后又被曝出出任驻美大使前未通过安保审查。

　　斯塔默团队声称首相此前对曼德尔森未通过安全审查一事完全不知情，结果招致反对党猛烈抨击，质疑斯塔默对政府核心人事任命缺乏管控。

　　“斯塔默海啸”之后，“北方之王”加冕？

　　斯塔默执政一周年时，尽管工党的支持率依然高于保守党，但较2024年大选时已有所回落；此外，部分民调中，新兴右翼政党英国改革党超过了工党，给其带来外部压力。

　　在今年5月的英国地方选举中，工党仅获得1000余个席位，丢掉近1500个席位，英格兰中部、北部传统工业票仓失利明显，大量议席流失。

　　地方选举失利导致工党内部要求斯塔默辞职的呼声渐高。

　　英国副首相兼司法大臣拉米、内政大臣马哈茂德、外交大臣库珀等多名内阁核心成员，劝说斯塔默主动辞职或明确设定离任时间表，确保权力有序过渡。

　　就在此时，一位号称“北方之王”的工党政客——安迪·伯纳姆强势袭来。

　　作为大曼彻斯特市长的伯纳姆，以54.8%的得票率赢下英格兰北部梅克菲尔德选区补选，拿到英国议会下院席位，获得参与竞争首相之位的“入场券”。

　　伯纳姆也毫不掩饰自己对斯塔默的挑战之意，他在胜选演说中明确表态：一旦启动党魁竞选，自己必将参选。

　　伯纳姆现年56岁，年仅31岁就当选英国议会下院议员，曾两次挑战工党党魁之位，但均告失利。

　　之后，他辞去议员职务，专注于地方政治，于2017年至2026年担任大曼彻斯特市长，在地方治理方面取得显著成就。

　　伯纳姆被视为代表“北方利益”、对抗伦敦中央集权的标志性人物，“北方之王”称号由此而来。

　　值得注意的是，在梅克菲尔德选区补选中，英国改革党候选人得票率仅34.5%，显示伯纳姆在领导工党对抗英国改革党方面的优势。

　　民调数据显示，若由工党全体党员投票选举新领袖，伯纳姆胜算极大。

　　不过，伯纳姆即便顺利接任首相，他依然面临“逼走”斯塔默的种种大小麻烦。

　　作为一名代表地方利益的政客，他要如何在英国政权中心纵横捭阖，他能否坚持得比斯塔默和其他前任们更久，他能否真的带领英国走出困局？

　　我们只能等待时间给出答案。

近日行业报告发布研究成果斯塔默从“海啸”到黯然辞职：英国深陷“走马灯换相”窘境

　　文/马德林

　　6月22日，英国首相斯塔默在唐宁街10号首相府外正式宣布辞去首相和工党领袖职务，执政不到两年便黯然下台。斯塔默接受党内不再视其为带领工党赢得下届大选最佳人选的事实，将留任首相至工党新领袖产生，以确保有序交接。

　　这场辞职不仅是斯塔默个人政治生涯的转折，也意味着英国在十年间将迎来第六位首相，政坛再次陷入频繁“换相”的不稳定局面。

　　“斯塔默海啸”还是虚假胜利？

　　“这就是‘斯塔默海啸’。”2024年7月英国大选结束后，一位竞争者这样评价工党的压倒性胜利。

　　彼时，英国保守党丑闻不断，在经济发展、社会民生、移民政策等方面“表现糟糕”。

　　工党则在斯塔默领导下“重获新生”，他承诺结束长期困扰英国的混乱局面，实现复兴的十年，获得广泛期待。工党支持率长时间领先保守党20个百分点，最终在2024年大选中取得了1997年以来的最佳表现之一。

　　然而，当时就有分析指出，工党赢得的是一场“表面繁荣的虚假胜利。

　　工党在选举中的得票率并不高，但凭借选区分布效率大幅领先保守党。

　　因此，这场选举与其说是选民将工党“扶上马”，不如说是他们坚决将保守党“踢下台”。

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　　客观地说，斯塔默执政确有一些建树，例如：促使英国通胀趋缓、推进铁路公有化立法、保护工人权利、改善医疗系统效率、推动绿色转型等。

　　然而，斯塔默政府多次在重大政策上“反复横跳”，引发公众不满，和对其执政能力的怀疑。

　　工党政府在福利改革上的重大转向是其中的典型。

　　为了填补财政缺口，英国财政大臣蕾切尔·里夫斯力推削减福利支出，计划每年节省50亿英镑（约447.7亿元人民币）。

　　但这一计划在工党内部遭强烈反对，斯塔默最终选择让步，放弃了关键的福利削减条款。

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　　工党赢得大选后，斯塔默力推作为工党资深人物的曼德尔森出任英国驻美大使一职。然而，曼德尔森不久便因牵扯爱泼斯坦案而去职；其后又被曝出出任驻美大使前未通过安保审查。

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从2001年怀揣着开拓国际贸易和自主品牌的梦想远赴俄罗斯，到如今业务遍布数十个国家，富瑞浦的23年，是一部浓缩的中国制造业出海史，更是一位浙商“敢闯敢创、敢为人先”精神的生动注脚。

不同于追求爆炸式增长的出海故事，富瑞浦的全球化之路显得格外“沉稳”：不用一分贷款，不追逐风口，二十三年如一日，在被誉为“战斗民族”市场的俄罗斯扎根，又将模式复制到中亚、东南亚。在“卷”字当头的时代，富瑞浦董事长张序宝提供了一种不同的范本：不靠闪电战，而靠持久战；不求瞬间璀璨，但求百年常青。

近日，杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会联合都市快报走进富瑞浦，专访创始人张序宝，探寻这条独特全球化路径背后的商业逻辑与战略定力。

问：富瑞浦从外贸起步，历经合作、独立、集团化等多个阶段，您认为驱动公司穿越周期、不断成长的核心基因是什么？

答：我认为核心是两个词：远见和坚持，具体体现在模式创新与战略定力上。

2002年，绝大多数中国外贸企业还停留在“接订单、贴牌生产”的模式时，我们就在俄罗斯注册了第一个自主品牌，并开创了“海外仓”批发模式。这不是偶然，而是基于我早年做了10多年国内服装批发贸易经验积累的移植——把全国货品集散到成都，再批给客户。我把这个逻辑搬到俄罗斯：将中国优质卫浴产品通过集采提前备货到当地仓库，客户随时下单、随时提货，解决了传统贸易交货期长、型号不全的痛点。这个模式让我们从国际卫浴大牌手中抢下了市场份额。

这份“远见”需要“定力”来守护。企业发展过程中我们经历了两次重大变化，几乎每次都是品牌和渠道建设在快速增长期遭遇变故。但我始终认准，品牌是根，渠道是网。所以无论多难，我们都坚持专注做品牌，维护上下游生态。我们从不借款，用利润滚动发展。这虽然慢，但保证了我们在行业起伏中的安全与独立，避免了经营风险。正是对自主品牌道路和健康商业模式的长期坚持，构成了富瑞浦最核心的竞争力。

问：“敢闯敢创”的浙商精神在富瑞浦的全球化中是如何具体实践的？尤其是在俄罗斯市场，如何从零建立壁垒？

答：“敢闯”，是敢于进入陌生且环境复杂的市场；“敢创”，是敢于在没有模板的情况下创造新模式。

选择俄罗斯作为起点，本身就是“敢闯”。当时那里的市场营商环境和生活环境比较困难，但我们看到了市场空白和巨大潜力。我们从零开始，雇翻译、一家家拜访零售店找客户，应对各种突发状况，靠的就是一股不服输的劲儿。

“敢创”体现在我们的运营模式上。我们将国内批发市场的“现货仓储”模式创新为“品牌化海外仓”。这不是简单的物流仓库，而是集品牌展示、现货销售、售后服务于一体的前沿阵地。当竞争对手的货需要数月海运时，我们的客户随时随地就能提货。这种极致的便捷性，是我们攻克市场的利器。尽管环境艰苦，多次遭遇挑战，但我们通过坚守商誉、深度绑定本地合作伙伴、构建稳固的经销商网络，将挑战转化为了深深的护城河。可以说，是在困难环境中磨砺出的生存与发展能力，反向塑造了富瑞浦坚韧的企业基因。

问：从俄罗斯到东南亚、中亚，富瑞浦的国际拓展策略有何异同？面对汇率、地缘政治等风险，如何构建企业的“免疫系统”？

答：我们的策略核心是“成功模式复制”与“本地化适配”相结合。

在俄罗斯，我们是“品牌深耕型”策略：设立公司，自建海外仓，深度介入本土运营，打造品牌高端形象。进入东南亚、中亚等新市场，我们采取“敏捷复制型”策略：快速复制“海外仓+本土运营”的核心模型，就地招聘人才，但在产品选型、定价策略、渠道合作上灵活适配本地需求。比如东南亚更看重性价比，我们就相应调整产品线。

关于风险防范，我们的“免疫系统”建立在用人和多元化布局以及数字化管理之上。市场布局上，我们分散在俄语区、东南亚、中亚等地，避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”，有效对冲单一市场风险。在运营管理上，我们大力投入业财一体化的信息化系统，实现全球业务、财务数据的实时可视与管控。针对汇率波动，我们运用金融工具锁定风险。

问：富瑞浦曾荣获德国红点奖、iF设计奖等多个国际设计大奖，产品创新机制如何支撑品牌在全球市场竞争？

答：产品创新是品牌生命的源泉，为此，我们建立了“市场驱动、敏捷高效、内外联动”的研发创新体系。

首先，创新源于市场。我们设立“市场调研+用户痛点+竞品分析”三位一体的需求捕捉机制，尤其注重通过海外一线经销商和分公司收集真实市场反馈。

其次，流程保证效率。我们采用“核心研发+项目制”的架构，并推行标准化的五阶段研发流程，从立项到量产均有评审节点，确保研发不偏离市场。

更重要的是，我们采取“自主+合作”的开放式创新。在公司内部，我们拥有专业的核心研发团队，聚焦基础技术与关键工艺。同时，我们积极与高校、专业设计机构及战略供应商合作，将他们的研发能力“为我所用”，形成创新同盟。这样既保证了我们对核心技术的掌控，又能以更灵活、更经济的方式汇聚行业顶尖智慧，快速响应全球各地市场的差异化需求。

问：您提出“百年常青富瑞浦，百亿目标不停步”的战略目标，未来三到五年，公司的具体路径是什么？有哪些新的增长点值得期待？

答：百年是愿景，百亿是目标。未来三到五年，我们的战略路径清晰，可称为“1+N+C”战略。

“1”是深耕俄罗斯基本盘。这里我们占有率有基础，将继续通过工程渠道、品牌升级巩固优势。

“N”是加速复制成功模式到N个新市场。重点开拓中亚、东南亚、中东、南美等区域，部分区域设立海外仓和营销部，形成多个增长极。

“C”则代表品类与渠道的拓展。品类上，从传统卫浴向智能马桶、恒温花洒、整体浴室解决方案升级；渠道上，在巩固传统批零和工程渠道的同时，大力拓展跨境电商，实现线上线下融合，走遍全球的终极目标。

我们看好的新增长点主要在两个方向：一是智能与健康卫浴，这是消费升级的必然趋势；二是通过“异业联盟”构建家居生态圈。我们将推行与建材、家居、装修公司等伙伴合作，整合资源，为用户提供更完整的一站式解决方案，从卖产品转向提供价值，提升品牌影响力和客户黏性。

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