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售后服务上门服务电话，智能分配单据：从“唯低价”到“稳临床” 集采开始治“内卷”了

　　第12批国家组织药品集采启动申报，65个药品品种成功纳入集采范围，“反内卷”原则下怎样精确匹配临床需求？

　　第12批国家组织药品集中带量采购工作近日启动，预计将于近期组织开标。数据显示，前11批国家组织药品集采已经覆盖了超过490个品种药品，而本次集采共筛选了65种药品。

　　从去年的第11批集采开始，国家医保局就提出了“稳临床、保质量、防围标、反内卷”的原则，这四大原则在第12批集采的填报要求中也得到了非常明显的体现。

　　稳临床、保质量、防围标，这三个原则大家都很容易明白，那么，这条“反内卷”又该怎么理解？在这些原则的基础上，如何保障集采药物更加匹配群众的用药需求和临床需求？

　　按照《第12批国家组织药品集中带量采购公告(第1号)》明确，本次集采涉及65个品种，治疗领域覆盖了代谢性疾病、心血管系统疾病、消化系统疾病、肿瘤疾病等多个领域。

　　首都医科大学国家医疗保障研究院院长助理兼价格招采室主任蒋昌松表示，从规则上看，第12批集采继续坚持“稳临床、保质量、反内卷、防围标”的原则，优化了第11批集采中采取的报价锚点机制，严控低价内卷。

　　蒋昌松：在反对过度内卷的方面，这一次在第11批集采的基础上提出了进一步的优化规则，如果说某个企业的报价低于了入围均价的两个标准差，这个价格通常可以认为是一个异常的相对极端的低价，这样的中选产品不占用入围名额，也不纳入熔断锚点的计算，不影响正常报价的产品。

　　第12批集采‌新增参比制剂“不带量复活”机制，明确“对报价未入围的参比制剂”，若主动下调报价至不高于熔断锚点的3倍且低于最高有效申报价，可获得‌中选身份‌，同时不占用入围名额、无约定采购量。‌‌南京大学卫生政策与管理研究中心主任顾海认为，这将有利于满足临床多元化用药需求。

　　顾海：一些原研药虽然价格较高，没有进入中选名单，但临床医生和部分患者仍然存在使用需求。本次新增了参比制剂报价未入围但允许“复活”的机制，更贴合临床实际需求。

　　此前，第11批集采首次引入了允许医疗机构按照具体厂牌进行报量的机制，也就是医疗机构既可以选择按‌药品通用名‌报量，也可以选择按‌具体厂牌进行‌报量，旨在平衡临床选择权与市场稳定性。第12批集采继续沿用这一规则。国家组织药品联合采购办公室表示，未纳入医疗机构填报需求量的药品厂牌，若满足申报资格并在规定时间内完成集采投标报名并审核通过，仍可参与本次药品集中带量采购投标。

　　蒋昌松：临床需要哪个厂家的某种药品，就报这个厂家的这种药品，更好地来满足临床的选择权，更好地保障这些患者用药的延续性，也更好把这些临床认可度高、质量和供应都稳定的产品遴选出来，有利于集采的稳定落地执行。

　　在资质方面，此次集采规则再次提高中选“门槛”。蒋昌松解释，除了延续“申报企业不少于2年同类型制剂生产经验、申报药品的生产线两年内不存在不符合GMP要求的情形”等资质门槛外，还在中选药品质量保障等方面作出强化规定。

　　蒋昌松：从强化质量保障方面，在延续前面这些批次的基础上，还提出来，中选的药品包装不能够降级，比如说原来是独立的铝塑包装不能够降级为多剂量的塑料瓶装；药监部门也提出要求，要做质量的回顾性检查证明，进一步强化中选产品的质量。

　　第12批集采还重点强化知识产权管控，明确要建立起全环节的专利合规“防火墙”，对于其中8个涉专利争议品种，明确企业若无法在申报截止前提交知识产权承诺书或作出“无侵权承诺”，相关产品将在省级医药采购平台予以撤网。

本月研究机构披露行业变化从“唯低价”到“稳临床” 集采开始治“内卷”了

　　第12批国家组织药品集采启动申报，65个药品品种成功纳入集采范围，“反内卷”原则下怎样精确匹配临床需求？

　　第12批国家组织药品集中带量采购工作近日启动，预计将于近期组织开标。数据显示，前11批国家组织药品集采已经覆盖了超过490个品种药品，而本次集采共筛选了65种药品。

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一、引言

随着数字技术、绿色经济与平台生态的深度融合，新经济环境已呈现“要素重构、生态重塑、约束强化、风险常态化”的特征，对企业传统管理模式形成系统性挑战。近年来，全球经济格局深度调整，数字经济、平台经济、绿色经济成为新经济的核心载体。据中国信息通信研究院数据，2023年我国数字经济规模达50.2万亿元，占GDP比重提升至41.5%；同时，“双碳”目标推动产业绿色转型，2024年我国绿色制造体系覆盖企业超万家。新经济环境下，企业面临的不再是单一技术或市场的变革，而是“技术迭代加速（如AI大模型普及）、市场需求碎片化、政策约束刚性化（如ESG披露要求）、供应链风险常态化（如地缘政治冲击）”的多重挑战，传统“层级制、规模化、低成本”的管理模式已难以适配。

二、新经济环境的核心特征分析

新经济并非单一领域的变革，而是“技术、市场、政策、生态”多维度叠加形成的新型经济形态，新经济环境具有知识密集、信息化、网络化等特点，市场变化快速、消费者需求个性化等特征，具体表现在以下几个方面：

数字化与信息化主导：以互联网、大数据、人工智能等技术为核心基础设施，企业运营、市场交易、用户互动等环节全面向数字化迁移，数据贯穿企业研发、生产、销售全过程，成为关键要素。

市场动态化与需求个性化：受供求关系影响，技术迭代加速推动产品生命周期缩短，市场竞争格局快速变化；消费者需求从标准化转向定制化、多样化，对产品体验和服务响应速度要求更高。

创新驱动化与边界模糊化：创新不再局限于技术领域，商业模式、管理模式创新成为核心竞争力；企业边界逐渐打破，跨界合作、平台化生态（如供应链协同、产业互联网）成为主流形态。

可持续化与不确定性：绿色低碳发展成为企业生存的基本要求，ESG（环境、社会、治理）表现纳入企业评价体系；企业需兼顾经济利益、社会责任与环境影响，实现长期价值增长；经营风险的不确定性成为常态。

全球化与本地化交织：跨界跨领域合作成为常态，数字技术推动资源全球流动，但地缘政治、文化差异促使企业在全球化布局中注重本地化运营，平衡全球效率与区域适应性。

三、当前新经济环境下企业管理存在的问题

基于新经济环境的特征，当前企业管理存在四大突出问题，这些问题并非孤立存在，而是相互关联、形成“短板效应”：

（一）战略规划不合理：缺乏协同思维

部分企业的战略规划短视，仍聚焦“短期市场份额”或“单一技术突破”。一是缺乏对数字经济等趋势的前瞻形研判，数字化转型战略缺乏系统性，数据价值为充分发挥；二是“重竞争轻生态”，传统企业仍将同行视为竞争对手，不愿参与平台生态合作，如部分零售企业拒绝接入第三方配送平台，错失流量红利；三是“战略调整滞后”，面对技术迭代（如AI大模型），企业多采取“被动跟随”策略，而非主动布局，导致错失技术窗口。

（二）组织架构僵化：科层制管理效率低下

传统科层制“金字塔式”架构存在“层级多、决策慢、部门壁垒”的问题，决策效率低，市场响应迟缓，影响运营效能。一是决策链条长，如某传统制造企业一项生产线调整决策需经过“车间-分部-总部”多个层级，耗时长，错过市场窗口期；二是部门协同弱，销售部门与研发部门数据不互通，导致研发产品与市场需求脱节；三是组织弹性不足，面对突发风险，企业难以快速组建临时团队应对，只能依赖固定部门流程，效率低下。

（三）运营管理低效：“数据孤岛”问题普遍存在

企业成本控制精细化程度不高，资源利用效率低。尽管多数企业已开展数字化建设，导致运营效率难以提升。一是内部数据割裂，生产部门的设备数据、财务部门的成本数据、销售部门的订单数据分别存储于不同系统，无法实现“生产-成本-销售”的联动分析；二是外部数据协同不足，企业与供应链伙伴（如供应商、物流商）的数据未打通，导致供应链响应滞后；三是智能化技术应用深度不够，数据驱动决策机制未有效建立。

（四）人才体系断层：缺乏“数字+绿色+业务”复合型人才

新经济对人才的需求从“单一技能”转向“复合能力”，但企业人才体系存在明显短板。一是人才结构失衡，传统技术人才（如机械工程师）过剩，而“数字+业务”（如数据分析师）、“绿色+业务”（如碳管理师）的复合型人才短缺，据智联招聘2024年数据，我国碳管理师岗位缺口超50万人；二是培养机制滞后，企业仍以“内部培训”为主，缺乏与高校、科研机构的协同培养，导致人才技能跟不上技术迭代；三是激励机制僵化，多数企业仍采用“固定薪酬+绩效奖金”的传统激励方式，对核心人才（如AI算法工程师）缺乏长期激励（如股权激励、项目分红），导致人才流失率高。

四、新经济环境下企业管理的提升策略

针对上述问题，本文从“战略-组织-运营-人才”四维协同视角，提出系统性的管理提升策略，强调“策略之间的联动性”。

（一）更新管理理念：构建“绿色-预警”协同战略

推进“绿色”转型，实现“绿色降本”：将绿色目标纳入企业战略，实现“绿色降本”。例如，三一重工建设“灯塔工厂”时，通过物联网技术实时监测设备能耗，结合AI算法优化生产流程，使工厂能耗降低20%，同时生产效率提升30%；某钢铁企业利用数字孪生技术模拟炼钢过程，优化原料配比，减少碳排放15%，年节约成本超亿元。

建立动态调整机制，应对不确定性：加强预警监测，通过大数据分析技术监测技术迭代、政策变化、市场需求等风险信号，定期调整战略。例如，某互联网企业建立“AI技术跟踪小组”，实时关注AI大模型的发展趋势，2024年及时将AI技术融入产品研发，推出智能客服系统，用户满意度提升25%。

（二）优化组织结构：打造“敏捷-协同”新型组织架构

推行扁平化架构，缩短决策链条：减少中间管理层级，下放决策权，建立“总部-业务单元”两级架构，赋予业务单元更多决策权，提高决策效率。例如，海尔推行“人单合一”模式，将企业拆分为数千个“小微组织”，每个小微自主决策、自负盈亏，决策周期从“月级”缩短至“日级”，2023年海尔小微组织推出的创新产品占比达70%。

组建跨域敏捷团队，打破部门壁垒：针对特定任务，组建由研发、销售、财务、供应链等部门人员构成的敏捷团队，实行项目制管理，任务完成后团队解散。例如，某汽车企业在芯片短缺时，快速组建“芯片替代研发团队”，联合研发、采购、生产部门人员，仅用2个月就完成替代芯片的测试与生产，避免了生产线停工。

（三）加强运营管理：推进“数据驱动+资源循环”的运营革新

搭建数字化协同平台，赋能组织协作：构建企业级数据中台，整合内部各部门数据与外部生态伙伴数据，引入企业微信、飞书等协同工具，实现“文档共享、实时沟通、数据互通”。例如，某零售企业通过飞书平台整合“门店销售数据、总部库存数据、物流配送数据”，门店可实时查看库存并发起补货申请，补货周期从3天缩短至1天，库存周转率提升40%。

推行循环经济模式，提升资源效率：通过“产品回收-再制造-二次销售”的循环模式，降低资源消耗与成本。例如，某手机企业推出“以旧换新+再制造”业务，回收旧手机后拆解零部件，重新用于新手机生产，原材料成本降低15%，同时减少电子垃圾污染，提升品牌形象。

（四）发挥人才作用：建立“复合型人才培养+柔性激励”体系

校企协同培养，共育复合型人才：制定科学人才引进政策，加强员工培训，与高校共建“数字+绿色”特色专业（如碳管理、数据科学），设立实习基地，定向培养符合企业需求的人才。例如，某新能源企业与清华大学共建“新能源与碳管理学院”，2024年培养的复合型人才入职后，快速推动企业碳排放监测系统建设，使碳核算效率提升50%。

推行“轮岗+项目制”培养，提升人才复合能力：安排员工在不同部门（如数字部门、绿色部门、业务部门）轮岗，参与跨域项目，培养“一专多能”的能力。例如，某制造企业安排机械工程师参与数据中台建设项目，使其掌握数据分析技能，成为“机械+数据”复合型人才，推动生产线数字化改造效率提升30%。

实施柔性激励，留住核心人才：针对不同类型人才设计差异化激励方案，如对AI算法工程师采用“股权激励+项目分红”，对碳管理师采用“低碳目标奖金+职业晋升通道”。例如，某互联网企业对核心AI团队给予项目利润10%的分红，2024年该团队推出的智能推荐系统使平台交易额增长28%，团队留存率达95%。

五、结论与展望

新经济环境下，企业管理提升不是“单点优化”，而是“战略-组织-运营-人才”的系统性变革。本文通过分析新经济的“要素重构、生态重塑、约束强化、风险常态化”特征，指出企业存在的“战略短视化、组织刚性化、数据孤岛化、人才断层化”问题，并提出“三维战略、新型组织、绿色运营、柔性激励”的提升策略，核心逻辑是“以战略为引领、以组织为载体、以运营为核心、以人才为支撑”，实现多维度协同。

在新经济浪潮下，企业唯有打破传统管理思维，主动拥抱“数字、绿色、生态”趋势，发挥人才引领作用，通过系统性管理提升，创新运营管理模式，才能在不确定性中把握机遇，实现高质量发展。

（南昌职业大学：高习文）【吴一凡】

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