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售后服务上门服务电话，智能分配单据：中国科研团队首次构建“活化石”七鳃鳗全脑3D图谱

　　昆明6月19日电 (记者 韩帅南)近日，中国科学院昆明动物研究所宿兵团队联合华大生命科学研究院和辽宁师范大学研究团队，首次构建七鳃鳗全脑三维空间单细胞图谱，相当于绘制了一张详细的空间“地图”。借助这张“地图”，研究人员得以重建脊椎动物脑的部分祖先特征，并揭示神经元和脑结构在5亿年演化过程中的重要创新。

　　复杂的大脑，是脊椎动物区别于无脊椎动物的关键标志，也是各种行为和认知能力的基础。为研究脊椎动物最早的脑，科学家把目光投向了一种古老的脊椎动物——七鳃鳗(lamprey)。它是现存少数几类没有上下颌的脊椎动物代表，大约在4.5亿年前与包括人类在内的有颌类脊椎动物的祖先分道扬镳。更难得的是，它的核心形态特征在化石记录中保持约3.6亿年几乎不变，堪称“活化石”物种，因此也被认为是重建脊椎动物脑祖先状态的关键类群。

雷氏七鳃鳗实拍图。中国科学院昆明动物所 供图

　　研究人员把七鳃鳗与小鼠的脑图谱一起比较，发现即使相隔数亿年的两种动物，多个脑区的功能、基因表达都高度相似：在嗅球神经发生轨迹、延脑分节区域以及不同脑区核心细胞类型等方面也具有显著保守性。

　　这说明，早在脊椎动物共同祖先身上，大脑可能已具备分区明确、分子表达谱复杂的脑结构。与此同时，研究还发现七鳃鳗在端脑、中脑和延脑等区域存在明显的谱系特异细胞类型及空间分布模式。例如，七鳃鳗特有的中脑神经元(MidNeuron)和延脑中体积巨大的穆勒细胞(Müller　cell)，以及在哺乳动物中出现的大脑皮层精细的分层结构，均反映出脊椎动物不同演化谱系独特的脑分化轨迹。

　　为更进一步研究神经元是如何在不同脊椎动物中演化的，研究汇集了斑马鱼、龟、蜥蜴、斑马雀、鸽子、小鼠和猕猴等代表性脊椎动物的组学数据，通过系统的跨物种比较分析，揭示了脊椎动物神经元演化中具有“兼职”与“专职”两种不同的演化模式。大脑里的神经元大致分为两类：让信号“加速”的兴奋性神经元，和给信号“踩刹车”的抑制性神经元，通常一类细胞只做一件事。

　　此外，针对长期存在争议的脊椎动物小脑起源问题，研究人员在七鳃鳗“小脑样区域”中鉴定出一类与斑马鱼小脑中间神经元分子特征高度相似的细胞。这一发现表明，七鳃鳗脑中可能已经存在一个雏形小脑：没有分层且弥散分布、以类小脑中间神经元为主。这一小脑雏形，可能为后续有颌类层状精细化小脑结构的演化奠定了基础。这一发现也为长期存在争议的小脑起源问题提供了新分子证据。

　　该研究重建了脊椎动物脑演化的重要祖先特征，为理解复杂脑结构如何产生和演化提供了新的视角，随着空间组学技术的发展，有望成为未来研究脑演化的重要参考资源。

　　该研究成果以封面论文的形式发表在Science上。中国科学院昆明动物研究所博士研究生吴海旭、杭州华大生命科学研究院副院长陈铎元、辽宁师范大学副教授李军、华大生命科学研究院博士研究生周涛和副研究员庄镇堃为共同第一作者；中国科学院昆明动物研究所研究员宿兵、华大生命科学研究院研究员刘石平、辽宁师范大学教授逄越为共同通讯作者。(完)

今日相关部门发布最新行业报告中国科研团队首次构建“活化石”七鳃鳗全脑3D图谱

　　昆明6月19日电 (记者 韩帅南)近日，中国科学院昆明动物研究所宿兵团队联合华大生命科学研究院和辽宁师范大学研究团队，首次构建七鳃鳗全脑三维空间单细胞图谱，相当于绘制了一张详细的空间“地图”。借助这张“地图”，研究人员得以重建脊椎动物脑的部分祖先特征，并揭示神经元和脑结构在5亿年演化过程中的重要创新。

　　复杂的大脑，是脊椎动物区别于无脊椎动物的关键标志，也是各种行为和认知能力的基础。为研究脊椎动物最早的脑，科学家把目光投向了一种古老的脊椎动物——七鳃鳗(lamprey)。它是现存少数几类没有上下颌的脊椎动物代表，大约在4.5亿年前与包括人类在内的有颌类脊椎动物的祖先分道扬镳。更难得的是，它的核心形态特征在化石记录中保持约3.6亿年几乎不变，堪称“活化石”物种，因此也被认为是重建脊椎动物脑祖先状态的关键类群。

雷氏七鳃鳗实拍图。中国科学院昆明动物所 供图

　　研究人员把七鳃鳗与小鼠的脑图谱一起比较，发现即使相隔数亿年的两种动物，多个脑区的功能、基因表达都高度相似：在嗅球神经发生轨迹、延脑分节区域以及不同脑区核心细胞类型等方面也具有显著保守性。

　　这说明，早在脊椎动物共同祖先身上，大脑可能已具备分区明确、分子表达谱复杂的脑结构。与此同时，研究还发现七鳃鳗在端脑、中脑和延脑等区域存在明显的谱系特异细胞类型及空间分布模式。例如，七鳃鳗特有的中脑神经元(MidNeuron)和延脑中体积巨大的穆勒细胞(Müller　cell)，以及在哺乳动物中出现的大脑皮层精细的分层结构，均反映出脊椎动物不同演化谱系独特的脑分化轨迹。

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　　该研究重建了脊椎动物脑演化的重要祖先特征，为理解复杂脑结构如何产生和演化提供了新的视角，随着空间组学技术的发展，有望成为未来研究脑演化的重要参考资源。

　　该研究成果以封面论文的形式发表在Science上。中国科学院昆明动物研究所博士研究生吴海旭、杭州华大生命科学研究院副院长陈铎元、辽宁师范大学副教授李军、华大生命科学研究院博士研究生周涛和副研究员庄镇堃为共同第一作者；中国科学院昆明动物研究所研究员宿兵、华大生命科学研究院研究员刘石平、辽宁师范大学教授逄越为共同通讯作者。(完)

从2001年怀揣着开拓国际贸易和自主品牌的梦想远赴俄罗斯，到如今业务遍布数十个国家，富瑞浦的23年，是一部浓缩的中国制造业出海史，更是一位浙商“敢闯敢创、敢为人先”精神的生动注脚。

不同于追求爆炸式增长的出海故事，富瑞浦的全球化之路显得格外“沉稳”：不用一分贷款，不追逐风口，二十三年如一日，在被誉为“战斗民族”市场的俄罗斯扎根，又将模式复制到中亚、东南亚。在“卷”字当头的时代，富瑞浦董事长张序宝提供了一种不同的范本：不靠闪电战，而靠持久战；不求瞬间璀璨，但求百年常青。

近日，杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会联合都市快报走进富瑞浦，专访创始人张序宝，探寻这条独特全球化路径背后的商业逻辑与战略定力。

问：富瑞浦从外贸起步，历经合作、独立、集团化等多个阶段，您认为驱动公司穿越周期、不断成长的核心基因是什么？

答：我认为核心是两个词：远见和坚持，具体体现在模式创新与战略定力上。

2002年，绝大多数中国外贸企业还停留在“接订单、贴牌生产”的模式时，我们就在俄罗斯注册了第一个自主品牌，并开创了“海外仓”批发模式。这不是偶然，而是基于我早年做了10多年国内服装批发贸易经验积累的移植——把全国货品集散到成都，再批给客户。我把这个逻辑搬到俄罗斯：将中国优质卫浴产品通过集采提前备货到当地仓库，客户随时下单、随时提货，解决了传统贸易交货期长、型号不全的痛点。这个模式让我们从国际卫浴大牌手中抢下了市场份额。

这份“远见”需要“定力”来守护。企业发展过程中我们经历了两次重大变化，几乎每次都是品牌和渠道建设在快速增长期遭遇变故。但我始终认准，品牌是根，渠道是网。所以无论多难，我们都坚持专注做品牌，维护上下游生态。我们从不借款，用利润滚动发展。这虽然慢，但保证了我们在行业起伏中的安全与独立，避免了经营风险。正是对自主品牌道路和健康商业模式的长期坚持，构成了富瑞浦最核心的竞争力。

问：“敢闯敢创”的浙商精神在富瑞浦的全球化中是如何具体实践的？尤其是在俄罗斯市场，如何从零建立壁垒？

答：“敢闯”，是敢于进入陌生且环境复杂的市场；“敢创”，是敢于在没有模板的情况下创造新模式。

选择俄罗斯作为起点，本身就是“敢闯”。当时那里的市场营商环境和生活环境比较困难，但我们看到了市场空白和巨大潜力。我们从零开始，雇翻译、一家家拜访零售店找客户，应对各种突发状况，靠的就是一股不服输的劲儿。

“敢创”体现在我们的运营模式上。我们将国内批发市场的“现货仓储”模式创新为“品牌化海外仓”。这不是简单的物流仓库，而是集品牌展示、现货销售、售后服务于一体的前沿阵地。当竞争对手的货需要数月海运时，我们的客户随时随地就能提货。这种极致的便捷性，是我们攻克市场的利器。尽管环境艰苦，多次遭遇挑战，但我们通过坚守商誉、深度绑定本地合作伙伴、构建稳固的经销商网络，将挑战转化为了深深的护城河。可以说，是在困难环境中磨砺出的生存与发展能力，反向塑造了富瑞浦坚韧的企业基因。

问：从俄罗斯到东南亚、中亚，富瑞浦的国际拓展策略有何异同？面对汇率、地缘政治等风险，如何构建企业的“免疫系统”？

答：我们的策略核心是“成功模式复制”与“本地化适配”相结合。

在俄罗斯，我们是“品牌深耕型”策略：设立公司，自建海外仓，深度介入本土运营，打造品牌高端形象。进入东南亚、中亚等新市场，我们采取“敏捷复制型”策略：快速复制“海外仓+本土运营”的核心模型，就地招聘人才，但在产品选型、定价策略、渠道合作上灵活适配本地需求。比如东南亚更看重性价比，我们就相应调整产品线。

关于风险防范，我们的“免疫系统”建立在用人和多元化布局以及数字化管理之上。市场布局上，我们分散在俄语区、东南亚、中亚等地，避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”，有效对冲单一市场风险。在运营管理上，我们大力投入业财一体化的信息化系统，实现全球业务、财务数据的实时可视与管控。针对汇率波动，我们运用金融工具锁定风险。

问：富瑞浦曾荣获德国红点奖、iF设计奖等多个国际设计大奖，产品创新机制如何支撑品牌在全球市场竞争？

答：产品创新是品牌生命的源泉，为此，我们建立了“市场驱动、敏捷高效、内外联动”的研发创新体系。

首先，创新源于市场。我们设立“市场调研+用户痛点+竞品分析”三位一体的需求捕捉机制，尤其注重通过海外一线经销商和分公司收集真实市场反馈。

其次，流程保证效率。我们采用“核心研发+项目制”的架构，并推行标准化的五阶段研发流程，从立项到量产均有评审节点，确保研发不偏离市场。

更重要的是，我们采取“自主+合作”的开放式创新。在公司内部，我们拥有专业的核心研发团队，聚焦基础技术与关键工艺。同时，我们积极与高校、专业设计机构及战略供应商合作，将他们的研发能力“为我所用”，形成创新同盟。这样既保证了我们对核心技术的掌控，又能以更灵活、更经济的方式汇聚行业顶尖智慧，快速响应全球各地市场的差异化需求。

问：您提出“百年常青富瑞浦，百亿目标不停步”的战略目标，未来三到五年，公司的具体路径是什么？有哪些新的增长点值得期待？

答：百年是愿景，百亿是目标。未来三到五年，我们的战略路径清晰，可称为“1+N+C”战略。

“1”是深耕俄罗斯基本盘。这里我们占有率有基础，将继续通过工程渠道、品牌升级巩固优势。

“N”是加速复制成功模式到N个新市场。重点开拓中亚、东南亚、中东、南美等区域，部分区域设立海外仓和营销部，形成多个增长极。

“C”则代表品类与渠道的拓展。品类上，从传统卫浴向智能马桶、恒温花洒、整体浴室解决方案升级；渠道上，在巩固传统批零和工程渠道的同时，大力拓展跨境电商，实现线上线下融合，走遍全球的终极目标。

我们看好的新增长点主要在两个方向：一是智能与健康卫浴，这是消费升级的必然趋势；二是通过“异业联盟”构建家居生态圈。我们将推行与建材、家居、装修公司等伙伴合作，整合资源，为用户提供更完整的一站式解决方案，从卖产品转向提供价值，提升品牌影响力和客户黏性。

【为何要建】大：港口